企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部人們思考和行為的方式，決定企業(yè)各類業(yè)務(wù)和流程各環(huán)節(jié)績效。管理好企業(yè)文化不是一種選擇，而是一種必要。企業(yè)家及企業(yè)里的中高層管理人員常常將建立有責(zé)任的(企業(yè))文化掛在口中。當(dāng)員工都認(rèn)可是企業(yè)的一份子時，他們會負(fù)責(zé)任地思考和行動，從而有助于降低管理成本，激活創(chuàng)新。
　　責(zé)任感文化的積極意義無須贅言，但要真正建立卻非常困難。首先因為，包括許多企業(yè)家在內(nèi)，人們往往對責(zé)任感的思考存在偏差：在闡述責(zé)任感及責(zé)任感文化重要性的時候，更多的賦予這個詞匯正向意義；如果進(jìn)一步切分，卻往往將之確立為是當(dāng)事情出了錯才會發(fā)生的事情，建立懲罰而不是激勵機制。也就是說，我們認(rèn)同責(zé)任感(文化)，卻不肯為之付出激勵成本，只愿意對沒有做到的人給予懲罰。這樣做，怎能不讓員工離心離德呢？
　　美國領(lǐng)導(dǎo)力伙伴顧問公司的客戶名單布滿了美國各行各業(yè)許多領(lǐng)軍企業(yè)，包括微軟、索尼、麥當(dāng)勞、百思買等。該公司創(chuàng)始人羅杰·康納斯和湯姆·史密斯合著的《引爆責(zé)任感文化》一書中，還談到了責(zé)任感文化難以建立的另一項重要原因，即企業(yè)不能向員工提供能灌輸正確理念的經(jīng)歷。理念固然重要，正確的理念通常會贏得迅速認(rèn)同，但要轉(zhuǎn)為普遍實踐，還需要讓人們通過某種經(jīng)歷來確立。
　　書中介紹了這樣一個值得深思的案例：美國一家公司的生產(chǎn)線工人普遍反映公司領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)注質(zhì)量，認(rèn)為這是導(dǎo)致出現(xiàn)顧客相關(guān)投訴的根本來源。該公司管理層覺得很冤枉，但還是請來了羅杰·康納斯他們公司來做一次咨詢調(diào)查。在交流中，該公司生產(chǎn)線工人介紹稱，以往在產(chǎn)能緊張的時候，工人一旦發(fā)現(xiàn)不符合質(zhì)量規(guī)格的產(chǎn)品，就會呼叫工程師前來校驗復(fù)核，但工程師總是為這些問題產(chǎn)品開綠燈，而不是將之下架。很顯然，盡管該公司的制度條文上闡述了質(zhì)量管理的重要性，但在產(chǎn)能緊張、不能滿足客戶訂單需要的時候，工程師為代表的管理者對工人提供了比責(zé)任感理念更清晰的指示：交貨比質(zhì)量更重要。由于工程師允許存在少許問題的產(chǎn)品通過審查，因而生產(chǎn)線工人在遇到問題稍大的產(chǎn)品時，也不會再報告，致使殘次品堂而皇之被批量發(fā)運。
　　《引爆責(zé)任感文化》一書給出了灌輸正確理念的經(jīng)歷所需遵循的四條原則：第一，員工通常希望通過現(xiàn)有理念的鏡頭過濾新的經(jīng)歷，以證實而非將自己當(dāng)前的理念作廢；第二，員工往往固守陳舊的理念，他們只會勉強放棄舊理念；第三，員工經(jīng)常不能為他們形成的理念負(fù)責(zé)(因為這是企業(yè)過去給予他們的經(jīng)歷而形成的有邏輯的結(jié)果)；第四，由于員工持有的信念不會輕易改變，因此灌輸理念最好的方式，就是回顧過去的行為，通過行為糾正，一點一滴達(dá)成理念糾偏的目標(biāo)。這里所指的經(jīng)歷，可以是一種清晰并富有意義的活動，也可以是經(jīng)過某種程度的解釋，經(jīng)管理者仔細(xì)示范并探索實驗而獲得員工認(rèn)同的過程。
　　推動建立企業(yè)責(zé)任感文化的過程，大致包括三個基本步驟：定義目標(biāo)成效(理念的具體化)、推廣目標(biāo)成效、創(chuàng)建能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)成效所需的責(zé)任感。談到理念，需要指出的是，直接照搬照抄行業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)或其他行業(yè)領(lǐng)域成功企業(yè)的理念是不恰當(dāng)?shù)模總€企業(yè)都需要因地制宜制定自己特定的目標(biāo)理念，以指導(dǎo)所需的行為，從而實現(xiàn)特定的目標(biāo)成效。可供參考的一種方法是，企業(yè)家、中高層管理人員、企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組將目前企業(yè)缺失的關(guān)鍵理念形成表單，與企業(yè)流程環(huán)節(jié)、職能與員工考核指標(biāo)對照，具體化為企業(yè)、部門、小組或團(tuán)隊、個人應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)成效。
　　責(zé)任感文化的重要特性是一致性，也就是企業(yè)從人(員工)到制度，與企業(yè)目標(biāo)成效具有的內(nèi)在統(tǒng)一性。一個企業(yè)可能在創(chuàng)業(yè)初期或業(yè)務(wù)巔峰期，得以建立起一致性，同樣也可能因種種原因失去這種一致性，進(jìn)而讓原有的責(zé)任感文化解體。《引爆責(zé)任感文化》書中就列出了幾種需要企業(yè)家引起重視的企業(yè)喪失一致性時發(fā)出的信號：企業(yè)家或其他高層管理者尋求決策時，員工都保持沉默，不說出自己的觀點；企業(yè)家總是感到員工的行為偏離了界定的方向，也達(dá)不到預(yù)期績效；當(dāng)某個事項在正常情況下應(yīng)該積極推進(jìn)時，卻反映不出切實的進(jìn)展；開會時，大家不斷提出企業(yè)家認(rèn)為早已解決了的問題；大家都因為缺乏進(jìn)展而互相抱怨；公開及私下場合，總有人對既定的決策或方向提出質(zhì)疑。
　　那么，在捕捉到以上一種或多種信號時，企業(yè)家應(yīng)該進(jìn)行怎樣的調(diào)整呢？步驟一，參與，要讓合適的人積極參與企業(yè)決策、文化變革及具體業(yè)務(wù)；步驟二，責(zé)任，明確由誰在什么環(huán)節(jié)上作決定，一般情況下，企業(yè)家本人應(yīng)當(dāng)同時承擔(dān)決策和一旦出現(xiàn)失誤的問責(zé)責(zé)任；步驟三，討論，鼓勵決策團(tuán)隊及全體員工按照議事規(guī)則參與討論，借助持續(xù)的公開對話，加速重建一致性；步驟四，認(rèn)同，確保團(tuán)隊成員即便不能完全同意團(tuán)隊確立的決定，仍會堅決執(zhí)行；步驟五，交流，企業(yè)家及決策管理團(tuán)隊要設(shè)法與全體員工，以恰當(dāng)方式交流決策、變革的必要性、目標(biāo)成效、文化理念以及做事方法；步驟六，后續(xù)，以周期性檢查、制度完善、獎懲，使得文化變革避免落入曇花一現(xiàn)的窠臼。

　　(《引爆責(zé)任感文化》，(美)羅杰·康納斯、湯姆·史密斯著，白小偉譯，浙江大學(xué)出版社2012年10月版)